il controllo del manager illuso

In una delle mie svariate letture notturne (che mi rapiscono fino a fare le ore piccole quando trovo gli argomenti che mi intrippano!)  mi sono piacevolmente imbattuto in un approfondimento che studia ed argomenta i comportamenti, le azioni e di conseguenza  le reazioni all'interno delle aziende, affrontando il  concetto di azione manageriale che io stesso, spesso, ho avuto  modo di notare nelle mie esperienze lavorative a contatto con alcuni manager per i quali ho lavorato; ma  riconosco che l'atteggiamento che sto per raccontare e' comune ad una serie di caratteristiche comportamentali di parecchi di noi, anche nella vita quotidiana. Mi fa specie pero' che ancora oggi alcuni manager si trovino di fronte all'ottusità' che questo comportamento provoca nei risultai non solo di team working ma di conseguenza nel  mancato o imperfetto raggiungimento degli obiettivi professionali.
Riporto un episodio raccontato da un bravo coach statunitense che ti fara' capire immediatamente di cosa parlo:

"... quando quando ero piccolo, i miei genitori mi dicevano cosa fare, e mi sgridavano se disobbedivo. A scuola, i miei insegnanti mi dicevano cosa fare e mi punivano se non lo facevo. Quando ho fatto il servizio militare, il sergente mi diceva cosa fare e se non eseguivo erano dolori, quindi ho eseguito! Anche quando ho trovato il mio primo lavoro, il mio capo mi diceva cosa fare. Percio' quando ho raggiunto una posizione con una certa autorità' sapete cos'ho fatto? ho cominciato a dire alle persone cosa fare, perché' così avevano fatto i miei modelli!"

Questo capita o e' capitato alla maggior parte di noi: siamo stati cresciuti sentendoci dire cosa fare e siamo diventati molto bravi a riprodurre questo comportamento. Cio' che ci attrae  e' sicuramente avere o dimostrare di avere il controllo, a volte anche se solo a noi "stessi!
Questo e' l'atteggiamento che spesso, applicato "nudo e crudo" crea nei managers la convinzione di avere tutto sotto controllo e di aver conquistato ed esercitato la leadership con cognizione di causa.
Chi si limita a dire cosa fare non fa altro che infastidire e di conseguenza  demotivare il team che reagirà senza osare di dimostrarlo e senza dare un qualsiasi  riscontro, tanto non verrebbe ascoltato.
Di fronte al manager tutti si dimostrerebbero servili, i cosiddetti "yes men" salvo poi, pieni di risentimento, reagire fornendo prestazioni scadenti, interrompendo il lavoro ed in alcuni casi , sabotandolo, non appena il manager volta le spalle.
Siamo  ben lontani dalla leadership e dal controllo che il manager illuso crede di possedere!

Ma lo spiraglio per la via d'uscita c'e', lo strumento per gestire la situazione e per dire cosa fare nel modo giusto e credibile sta nel lavorare sulla memoria delle persone che ci ascoltano, il segreto sta nel non limitarci a dire solo parole ma muovendo le  intenzioni delle future azioni attraverso altri strumenti: e lo conferma una ricerca portata avanti da alcuni studiosi che hanno sperimentato un modello con notevole successo: in pratica hanno creato un gruppo di persone suddividendolo senza criterio in diversi sottogruppi, a ciascuno dei quali e' stato insegnato qualcosa di molto semplice, la stessa cosa per tutti, ma utilizzando tre approcci diversi.
Il risultato ottenuto e' stato veramente significativo quando sono stati  usati esempi o dimostrazioni; la memoria ha mosso reazioni eclatanti, raccolte nella seguente tabella

                                               detto         detto e mostrato          detto, mostrato e sperimentato

memoria dopo 3 settimane     70%                  72%                                      85%

memoria dopo 3 mesi             10%                  32%                                      65%

Pazzesco, no?
Pensa che la tabella mostrata durante la formazione ad alcuni insegnanti di paracadutismo, ha innescato una  preoccupazione tale da generare una modifica immediata  al loro metodo d'insegnamento di caduta libera.......

" L'azione più' motivante che una persona può' fare per un'altra e' ascoltarla" R. MOODY